从赔掉5000万得手握46亿，这1进程中他都做了些甚么？屋顶秧田工装
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22岁之前，他干啥啥不行，尔后却在制鞋业突然找到感觉，32岁赚到1个亿，19年后更把这1数字改写为43亿，如今更是手握46亿，他就是红蜻蜓团体的开创人钱金波。
为何叫红蜻蜓？
1999年的4月份，红蜻蜓诞生的第2个月，1块的广告牌建立在瓯江北岸，那1块广告牌，没有喷绘，我是请了1个油画家花了1幅画！
为何叫红蜻蜓，有很多记者朋友在很多场福建省工作服采购招标通知合都会买工作服补贴申请单问我。
由于我们的老家温州，楠溪江边的红蜻蜓是最多的，而且在蜻蜓当中红色也是最多的。
我说有两点缘由：第1：红色代表中国，它喜庆、吉祥；第2：蜻蜓是自然中的精灵，又是它的吉祥物。
虚拟工厂模式创业
1995年的温州已有了3000多家鞋企，每一年创造的鞋业产值达300亿元。那个时候，中国民营鞋企开山元老吉尔达前掌门人余阿寿和人称“鞋王”的康奈郑秀康已组织了先进的流水线，具有了比较大的生产范围。
就在这1年，闯荡商海多年的钱金波从与亲戚合办的鞋厂撤出股分，带着创业的热切欲望，更带着儿时关于红蜻蜓的美丽梦想，创办了永嘉红蜻蜓鞋业有限公司。
“跟他人走1样的路等于没有前途”，钱金波告知记者，还没创业，他就已将红蜻蜓的发展大框架搭建好了。那就是他首创、也是他非常得意的“无工厂”虚拟经营模式。钱金波认识到，自己的资金非常有限，根本不允许自己1创业就去建工厂，但是只要有好的产品设计，在温州不愁找不到代加工的。
非常成心思的是，钱金波的这个模式灵感也来自他钟爱的红蜻蜓：红蜻蜓有1个大脑袋、两只眼睛、4个翅膀和1条尾巴。根据仿生学的原理，1个大脑袋可以理解成企业增长方式的转变；两只眼睛就是研发和渠道；4个翅膀是企业的4大工程：人材工程、品牌工程、创新工程和范围工程；1条尾巴就是以品牌为核心带动生产。
在这个模式里，研发和设计是处于核心位置的。
因而，在买了1栋办公楼后，钱金波开始搭建自己的销售团队，埋头弄起了产品研发。1995年，温州1位很着名气的制鞋师傅被钱金波看中，在此之前年薪5万的老师傅向钱金波表达了年薪10万的要求，结果钱金波当场再加两万，开出了12万元的年薪，这在当时创下温州民企先河的同时，钱金波和红蜻蜓在当地1下子也小着名气。
自己成为首个代言人
自认为是个营销天才的钱金波，创业初始并没有把全部时间和精力花在生产上。1个鞋厂老板不抓生产，听起来不合逻辑，但是钱金波有自己的斟酌，他要的是“品牌开路、文化兴企”。
1双皮鞋拿在手上，根本没有任何装潢，消费者也看不到是甚么品牌，顶多鞋盒上有个“××工厂加工”字样，接受记者采访时的钱金波举着自己的手机说：“你看得手机，就知道这是甚么牌子，由于企业已将品牌标识打在最显眼的地方了，现在专业说法叫视觉形象。
1995年时，我不知道这个专业名词，但是从小我就对美的东西特别感兴趣，那时我就揣摩在自己的鞋面挂上红蜻蜓的商标扣，在鞋底上印上红蜻蜓的商标；自己还亲身设计鞋盒包装，黄色彩的外观打破以往守旧的蓝灰色形象，同时在鞋盒上印上红色丝带，我的想法就是，商品应当进入礼品化时期。”
拿着自己的鞋盒和产品，钱金波成为温州第1个上温州电视台给自己的品牌和产品推销的老板，实际上也是红蜻蜓的第1个形象代言人。
随后，钱金波将这些艺术照全都放大成婚纱照大小并塑封，每一个发货箱里1张，这样的高投入给了众多经销商意外的欣喜，他们纷纭将这张“婚纱照”挂在自己的店面里作为宣扬单，这也带给了钱金波意想不到的品牌宣扬效果。很快，红蜻蜓迅速地打出了名望，打开了局面。
那时的钱金波仿佛每天都是在数钱啊，“是很兴奋，短短3年，红蜻蜓销售范围就到达了3亿元”。钱金波说：“我把红蜻蜓这3年定位成绿草计划阶段，即通太低本钱加速扩大，经销网点像绿草1样铺向全国，到达2000多家，但是我也没有喜制服定做出望外，此时的红蜻蜓开始面临下1个目标的挑战：供应不足成制约，全国不同区域窜货严重致使压价，客户信心不足，品牌形象遭到1定的损伤。”
全国首推GT模式
1998年，红蜻蜓直营店走向市场。这1年，300家直营店1下子在浙江、湖北、安徽等30个城市铺了开来。
1999年，所有的经销网点必须转型改造成专卖店，由红蜻蜓自己掌控。到2000年为止，红蜻蜓在全国的专卖店1下子突破了2000家，年销售额到达7亿多元；到目前为止，已在全国具有销售终端4000余家。
2007年底，红蜻蜓在全国首个推出了GT（集成店）。这类全新的专卖店模式，钱金波亲身参与店面设计，集合了红蜻蜓品牌的鞋子、皮具、男女装、饰品、香水等，构成了奢侈品经营模式的“集成”概念，1站式的购物方式和店内导购员的优良服务首创了国内同行业的先河，让消费者有置身于奢侈品店的感觉，而其亲民的附近卖工作服帽子的价格又使红蜻蜓成为消费者“买得起的时尚品”。
这1起源于欧洲奢侈品牌的业态模式，也让红蜻蜓的单店事迹迅速提高，利润比普通专卖店提升20％以上，目前，红蜻蜓集成店已在全国开到300多家，钱金波说，红蜻蜓今后将以集成店扩大。
巨亏5000万后痛定思痛，如今手握46亿！
有了钱以后，钱金波头脑开始发热，开始实行多元化经营，相继进军皮具、小额贷款、房地产等5个行业。没有想到2005年，国际油价大幅上涨，由此带动原材料、人工本钱大幅爬升，“1不谨慎成了接盘侠，赔了5000多万”。
痛定思痛，钱金波跑到普陀寺呆了2个星期，“深入检讨。”当年3月，在红蜻蜓10周年庆典上，钱金波宣布将除鞋业之外的产业全部“归零”，“集中精力实现主业的逾越。”
那1次，钱金波完全让红蜻蜓股权稀释，股东瞬间从4个增加到14个，“自己的股权比例从80%降到了49%。”参与股权鼓励的不单单是高管，还有全国300家直营店的店长。
另外，山东、安徽、江苏等地的渠道代理，同样成了红蜻蜓的股东，“破天荒参与上游企业的分红。”
人心都市肉长的，尔后，北至黑龙江，南到海南岛，东起上海，西抵新疆，直营店长、渠道跟打了鸡血1样扑上市场，并由此带动更多的渠道加盟。到了2006年底，红蜻蜓在全国专卖店已达2000余家。
为了吸引更多的职业经理人加盟，接下来钱金波劝退了支持自己10年的亲姐姐，“怎样补偿都行，就是不能留在公司。”尔后，他1口气从法国、意大利挖来30多位资深设计师，并从北京、上海招聘200多名大学生，充实到业务岗位。
为何意大利皮鞋知名？都灵的老师傅1语中的，“质量好，数量少，售价自然高。”也是，1双意大利鞋帮的本钱就相当于国内品牌整双鞋的本钱，“牛皮来自专门豢养的牛。”
尔后，精品意识成了钱金波头脑里根深蒂固的理念，“从靠数量取胜转变成靠质量取胜。”
2007年，红蜻蜓的产品为12000款；到了2008年，变成了8000款；2009年减少到7000款；2010年则只有6000款。但是，单款产品销售量却愈来愈多，利润也愈来愈高。
2009年7月，钱金波与比利时爱思康公司合资生产运动皮鞋，由于采取运动鞋设计技术，把皮鞋、休闲鞋、运动鞋优势融为1体，1上市就引来热销，当年单品销售额突破2000万。
2007年底，钱金波在法国第5大道吃惊地发现，路易威登店内不单单有鞋子、衣饰、箱包、居然还有LV的香水，“买鞋的同时说不定就会有其他需求。”
照这个套路，邹金波回国就推出了全国首个集成店，“集合了红蜻蜓品牌的鞋子、皮具、男女装、饰品。”
做集成店还有1个好处就是大大下降租金，“过去专卖店通常将23层当作仓库，商品只摆1层”，但通过集成开店的方式，既能引入更多的产品，还可以把本钱较低的23层楼也利用起来。
2007年，红蜻蜓第1家集成店在连云港店开业，结果当月客流量比普通店面暴增5倍，第2年照旧实现了100%的增长。
尔后，钱金波鉴戒ZARA的供应链，开设网上定货系统，“哪一个季节、哪一个阶段、哪些产品卖得好，1目了然，”红蜻蜓之前的定货会通常是1年4次，而现在变成了8次。
改革效果是显著的，9年后的2014年，红蜻蜓销售额直逼31亿。2015年6月，红蜻蜓登陆深交所，钱金波的身价也飞涨到43亿。而到如今，他更是手握46亿！
有1类企业家，他们总是在最关键时候爬上最高的树，然后大声喊道，“前面还有1块丛林！”钱金波，就是这样的企业家。
做好服装生意
离不开唯衣宝
€€
文章来源：鞋界教授
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